Termejä ”suoritusarviointi” ja “suorituskyvyn hallinta” käytetään usein synonyymeinä. Mutta ne ovat erilaisia. Suorituskyvyn johtaminen on jatkuva, kattava ja joustava lähestymistapa joukkueiden, organisaatioiden ja yksilöiden johtamiseen, johon sisältyy mahdollisimman suuri vuoropuhelu osapuolten välillä. Suorituskyvyn arviointi on sitä vastoin rajoitetumpi lähestymistapa, joka käsittää ylhäältä alas suuntautuvien arviointien suorittamisen, jotta heidän junioriensa suoritusta voidaan arvioida vuotuisissa arviointikokouksissa. Se asettaa standardit ja arvioi aikaisempaa suorituskykyä näiden standardien perusteella, kun taas suoritusjohtamisen tavoitteena on hallita reaaliaikaista suorituskykyä varmistaakseen, että tulos saavuttaa halutut tasot.

Suorituskyvyn hallinta vs. suorituskyvyn arviointitiedot

Suorituksen johtaminen ja suorituksen arviointi ovat kaksi työntekijän arviointimenetelmää. Arviointi on tässä suhteessa perinteinen menetelmä, mutta lisääntynyt kilpailu taloudessa on pakottanut useita organisaatioita vaihtamaan reaktiivisuudesta proaktiiviseksi tuottavuuden lisäämiseksi ja organisaation suorituskyvyn parantamiseksi.

Yritykset ovat nykyään tekemässä suuria muutoksia selviytyäkseen liiketoimintaympäristön muuttuvista tarpeista. He ovat menestyviä liiketoiminnassaan rakentamalla mukautuvia kykyjä hallita muutoksia ennakoivasti. Perinteiset arviointijärjestelmät eivät kyenneet vastaamaan muuttuvan skenaarion vaatimuksiin, koska niitä käytettiin suurelta osin työntekijöiden arvioinnin mekanismina, jossa esimiehet pakotettiin usein antamaan subjektiivisia arvioita työntekijöiden käyttäytymisestä ja suorituksesta ennalta määrättyjen standardien mukaisesti.

Suorituskyvyn arviointijärjestelmän keskeinen tavoite on hallita työntekijöiden toimintaa kurinpidollisin toimenpitein sekä ylennysten ja palkkioiden hallinnalla. Esimiesten odotetaan arvioivan työntekijöitä tietyillä parametreillä, jotka vaihtelevat välillä epätyydyttävä tai erinomainen suoritus. Mutta nämä luokitukset ovat usein alttiita virheille, kuten halo-efekti, puolueellisuus, keskeinen taipumus ja muut.

Suoritusarviointi oli kerran vuodessa toimenpide työntekijän tai yksilön suoritustason mittaamiseksi. Järjestelmä, kuten jo todettiin, toteutettiin enimmäkseen ylhäältä alaspäin, jossa esimiehillä oli avainasemassa arvioitaessa työntekijöiden suoritusta ilman, että he vaativat heidän aktiivista osallistumistaan. Arviot olivat suurelta osin vääristettyjä, koska ne keskittyivät lähinnä työntekijän puutteisiin ja vammaisuuksiin kuluneena vuonna tai odotettiin henkilöstön kehitystarpeiden tunnistamiseksi ja parantamiseksi. Suoritusarviointeja tehtiin perinteisesti byrokraattisesti, ja niihin kohdistui korruptio ja tarpeettomia viivästyksiä. Arvioinnit olivat yleensä kapeasti keskittyneitä ja toimivat itsenäisesti, sillä on vaikutusta organisaation kokonaisnäkemykseen tai päämäärään.

Suorituskyvyn arviointijärjestelmien sivuvaikutukset herättivät paljon skeptisyyttä johtajien ja työntekijöiden keskuudessa aina, kun henkilöstöjohtaja aloitti sen.

Organisaatiot ovat nykyisissä olosuhteissa siirtyneet painopisteensä suorituskyvyn johtamiseen suoritusarvioinnista liiketoiminnan globalisoitumisen ja HR-toiminnan kansainvälistymisen seurauksena. Henkilöstöpäällikön tehtävistä on tullut nykyään paljon monimutkaisempia, koska kykyjen hallintaan keskitytään uudelleen toteuttamalla kehittämisohjelmia, jotka parantavat työntekijöiden osaamista.

Suorituskyvyn johtamisessa keskitytään enemmän valvottuihin käyttäytymisiin ja konkreettisiin tuloksiin, jotka perustuvat aiemmin asetettuihin älykkäisiin tavoitteisiin. Tekniikoiden, kuten tavoitteiden mukainen hallinto (MBO), käyttöönotto vahvistetaan tosiasioiden ja lukujen perusteella. Ylemmän tason tehtävänä on toimia koko ajan prosessissa avustajana tai valmentajana. Tavoitteet päätetään molemminpuolisesti esityskauden alussa, mikä toimii arvioinnin standardina. Yrityksen henkilökunta tarjoaa tässä menetelmässä palautetta omasta panoksestaan ​​täyttämällä arviointilomakkeen.

Suorituskyvyn johtaminen on paljon laajempi termi verrattuna suoritusarviointiin, koska se käsittelee erilaisia ​​toimintoja, joista jälkimmäinen ei koskaan ole huolissaan. Se on strateginen järjestelmä ja integroitu lähestymistapa, jonka tavoitteena on rakentaa menestyviä organisaatioita perustamalla korkean suorituskyvyn joukkueita ja parantamalla yksilöiden suorituskykyä. Prosessi käynnistyy, kun yritys määrittelee työn. Suorituskyvyn johtamisessa korostetaan etusivun suunnittelua sen sijaan, että taaksepäin katsotaan - toisin kuin arvioinnit - ja keskitytään meneillään olevaan vuoropuheluun luokittelujen ja arviointiasiakirjojen sijasta. Suorituksen hallinta on siis jatkuva prosessi.

Suositellut kurssit

  • SEO Analytics -koulutuspaketti
  • Verkkokurssi ilmaisesta digitaalimarkkinoinnista
  • Sertifiointikurssi PMI-aikataulutuksen ammattilaiselle

laajuus

Keskeinen ero suorituskyvyn johtamisen ja suorituksen arvioinnin välillä on toteutuksen laajuudessa. Molemmat asettavat suoritustavoitteiden asettamisen, arvioinnin siitä, onko ne saavutettu vai ei, ja valmistellaan tapoja, joiden avulla työntekijät voivat saavuttaa ne. Lisäksi molemmat järjestelmät asettavat selkeät odotukset siitä, mitä tietyltä työntekijältä odotetaan, asettavat selkeät ohjeet siitä, mikä koostuu onnistuneesta työsuorituskyvystä, ja pyrkii tunnistamaan tehokkaan suorituksen esteet.

Suorituskyvyn arviointi on kuitenkin reaktiivinen ja rajoitettu toiminto, joka arvioi aikaisempaa suorituskykyä, yleensä kahdesti tai kerran vuodessa. Se on selkeä henkilöstötoiminta, joka ei häiritse työntekijän päivittäistä työtä.

Suorituskyvyn johtaminen, kuten jo todettiin, on jatkuva ennakoiva mekanismi henkilöstön suorituskyvyn hallitsemiseksi ja sen varmistamiseksi, että työntekijä saavuttaa asetetun tavoitteen reaaliajassa, suorittaa tulevaisuuden tarkistukset tai korjaavat toimenpiteet. Se on linja-toimintaa, joka pysyy juurtuneena työntekijän päivittäiseen työhön.

Useissa organisaatioissa suorituksen arvioinnista tulee usein osa yleistä suorituskyvyn hallintajärjestelmää. Se tapahtuu määräajoin ja muodostaa perustan korjaaville toimille ja muiden tavoitteiden asettamiselle.

Lähestyä

Suorituksen johtamisessa esimies tai esimies ottaa mentorin tai valmentajan roolin, kun taas arvioinnissa esimies toimii tuomarina.

Jotkut suorituksen arviointijärjestelmät, kuten MBO, sallivat työntekijän ja esimiehen asettaa yhteiset tavoitteet. Siihen sisältyy usein tarkistuksia, joten se näyttää usein samanlaiselta kuin suorituskyvyn hallinta. Mutta tällaiset menetelmät eivät usein riitä suorituskyvyn hallinnan tarjoamien tavoitteiden seurantaan ja reaaliaikaiseen hallintaan.

Metodologia

Suorituskyvyn arviointijärjestelmät ovat jäsennellympiä ja muodollisempia. Vaikka suurin osa niistä mahdollistaa avainsuoritusalueiden tai työntekijään perustuvan suorituksen mukauttamisen, järjestelmä pysyy silti jäykänä tietyillä vahvistetuilla luokitusparametreilla ja menettelyillä, jotka sitovat kaikkia työntekijöitä.

Suorituskyvyn hallinta on verrattuna joustavampi ja rento tapa arvioida henkilöstön suorituskykyä. Arvioinnin tavoin suorituskyvyn hallinta asettaa ohjeet siitä, minkä pitäisi olla optimaalinen suorituskyky. Mutta koska hakemus on reaaliaikainen, se tarjoaa huomattavaa rentoutumista tai mahdollisuuksia muuttaa tällaisia ​​ohjeita olosuhteista ja tietystä työtilanteesta riippuen.

Suorituksen johtaminen voi pysyä räätälöitynä kunkin työntekijän tosiasiallisessa työssä. Suorituskyvyn arviointi on kuitenkin suurelta osin standardisoitu riippuen työntekijän nimityksestä tai parhaimmillaan tehtävän kuvauksesta mieluummin kuin henkilön todellisista työolosuhteista.

Ansioita ja haittoja

Vertaamalla suorituskyvyn hallintaa arviointiin, parannetaan organisaation tuottavuutta. Mutta entinen tarjoaa reaaliaikaisia ​​muutoksia tuotannon lisäämiseksi. Reaaliaikainen seuranta ja korjaavien toimenpiteiden toteuttaminen suorituskyvyn johtamisessa auttavat parantamaan työntekijöiden tuloksia tavanomaiseen arviointijärjestelmään verrattuna.

Suorituskyvyn hallinta mahdollistaa suorituskyvyn yhdistämisen sekä lyhyen että pitkän aikavälin organisaation tavoitteisiin. Esimerkiksi, jos yrityksellä on lyhyen aikavälin tavoite kasvattaa voittomarginaaleja 10 prosentilla tietyllä vuosineljänneksellä, tällainen yhteys syntyy vasta seuraavan vuoden arvioinnissa. Se ei oikeastaan ​​välttämättä ole ollenkaan.

Useimmissa tapauksissa työntekijät saavat bonuksia ja suotuisia arvosteluita, vaikka organisaatio ei saavuttaisi lyhyen aikavälin tavoitteitaan.

  • Suorituskyvyn johtaminen, joka keskittyy todelliseen tulokseen ja työn suorittamiseen, edistää ryhmätyötä. Suurin osa suorituksen arviointijärjestelmistä kohdistuu yksilöllisiin saavutuksiin ja keskittyy menetelmien sijasta tuloksiin edistäen henkilöstöä asettamaan yksilölliset tavoitteet joukkuetavoitteiden yli.
  • Suorituskyvyn hallinta auttaa onnistuneesti toteuttamaan aloitteita, kuten kokonaislaadunhallintaa.
  • Suorituskyvyn hallinta eliminoi arvioijan puolueellisuuden, mikä on merkittävä suoritusarviointijärjestelmän haittapuoli. Jälkimmäisessä työntekijän tulevaisuus ei ole riippuvainen vain suorituksesta, vaan myös esimiehen hyvästä tahdosta.
  • Suorituksen johtamisessa on kyse todellisesta suorituskyvystä eikä aiemman suorituksen kirjaamisesta. Siksi se poistaa arvioinnista vääristymiä, jotka ovat saattaneet auttaa suorittamaan työtä paremmin erityistilanteissa ja estämään suoritusta.
  • Suorituskyvyn hallinta eliminoi myös stressit, jotka syntyvät tulevista arvioinneista.
  • Suorituskyvyn johtamisessa keskitytään tärkeimpiin ja välittömiin huolenaiheisiin, kun taas arviointi pakottaa katsomaan menneisyyttä, joka monissa tapauksissa on merkityksetöntä ja vie aikaa pois kiireellisemmistä huolenaiheista.

Suoritusarvioinnin yleiset tulokset

Monet viimeaikaiset tutkimukset viittaavat siihen, että sekä työntekijät että johtajat pitävät vuotuisia suoritusarviointeja vaikeana prosessina. Tavoitteita ei tyypillisesti aseteta arvioinneissa. Toimitusjohtajan ja työntekijöiden aikomukset eroavat pääosin toisistaan. Tyypilliset tulokset ovat seuraavat.

  • Emotionaalisesti ladattu : Arviointeihin liittyy korkea stressitaso sekä työntekijöille että heidän johtajilleen. Molemmat ovat tietoisia siitä, että heidät arvioidaan arvioinnin tuloksen perusteella, joka on yleensä tuhoisa kuin rakentava. Syynä on ennalta määriteltyjen tavoitteiden tai toimenpiteiden puute ja työntekijöiden arviointi, jota ei ohjaa mitkään arviointiperusteet. Työntekijän tulevaisuus on usein vaakalaudalla, mikä johtaa korkeaan stressiin.
  • Huono ymmärrys odotuksista : Sekä johtaja että työntekijä aloittavat keskusteluja alhaisella luottamustasolla, jos arvio arvioidaan huonosti. Keskustelua hallitsee työntekijöiden sisältö sen sijaan, mitä johtaja tarvitsee seuraavana vuonna. Lisäksi sekä johtajalle että henkilöstölle on vaikea muistaa mitä tapahtui menneenä vuonna.
  • Huono ajoitus : Vuotuinen arviointi suoritetaan yleensä muutama päivä työntekijän vuosipäivän kuluessa liittymisestä yritykseen. Tällä tavoin vain puolet henkilöstöstä voidaan sovittaa yhtiön tavoitteisiin tällä tavalla olettaen, että työn alkamispäivät jakautuvat tasaisesti henkilöstön kesken. Koska suurin osa arvioinneista ei ole automatisoituja, raportointi on huonoa ja heikko näkyvyys kuka teki ja kuka ei tehnyt työtä.
  • Huonot kehitysmahdollisuudet : Useimmissa arvioinneissa ei ole kompetenssiarviointia tai aktiivista kehityssuunnitelmaa, josta sekä johtaja että työntekijä ovat sopineet. Työntekijät voivat olla pettyneitä ja lähteä yrityksestä, elleivät he näe mitään kehitysnäkymiä.

Suorituksen johtamisen yleiset tulokset

Organisaation suorituskyky voi nousta dramaattisesti, kun se pannaan täytäntöön oikein operatiivisiin ja strategisiin suunnitelmiin sidottujen erityistavoitteiden kanssa. Jotkut muut tulokset ovat seuraavat.

  • Parempi viestintä : Johtaja ja työntekijä kommunikoivat useammin ja sopivat muuttuneista tavoitteista nykyisten prioriteettien ja olosuhteiden mukaisiksi. Tämä on yhteistyöhön perustuva ja osallistava prosessi, joka varmistaa työntekijöiden panokset.
  • Kaikki tietävät säännöt : Tehokkaasti kommunikoitu ja hyvin jäsennelty suorituskyvyn johtamisjärjestelmä antaa sekä johtajalle että työntekijälle paremman luottamustason, koska "säännöt" selkeästi määrittelevät, mitä arvioidaan. Molemmat osapuolet voivat luoda tietoisen keskustelun ja keskittyä sekä liike- että henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamiseen.
  • Vähentää stressiä : Suorituskyvyn johtamisen arviointeja tehdään useammin, kun keskustelukeskukset pyörittävät tavoitteiden saavuttamista sen sijaan, että työnantajan tarpeet hallitsevat niitä. Sekä johtaja että työntekijä voivat saavuttaa parempia tuloksia. Liiketoimintakeskeinen keskustelu pyrkii syrjäyttämään emotionaalisesti ladatun keskustelun tavoitteiden saavuttamiseksi.
  • Asiaankuuluvat arviot: Usein tehdyt katsaukset johtavat muutoksiin ja mukautuksiin, jotka sopivat muuttuviin liiketoimintaoloihin. Se lisää todennäköisyyttä, että tavoitteet säilyttävät merkityksensä suorituskauden aikana. Myös järjestämättömät alueet saavat enemmän huomiota ja keskittymistä, ja ongelmat voidaan ratkaista nopeasti.
  • Työntekijöiden oppiminen ja kehittäminen : Useimmat suorituskyvyn hallintajärjestelmät vaativat työntekijöitä ja johtajia sitoutumaan kehityssuunnitelmaan. Työntekijät kokevat todellista henkilökohtaista kehitystä ja ovat entistä kiinnostuneempia yrityksen kanssa. He saavat tunteen kuulumisesta organisaatioon. Suurin osa järjestelmistä tarjoaa graafisen vaatimustenmukaisuusraportin. Siksi työntekijöiden kehityssuunnitelmien ja tavoitteiden asettamista ei voida sivuuttaa.

Loppusanat

Jokaisella organisaatiolla on oma rakenne ja kulttuurinsa. Lisäksi jokainen teollisuus sijaitsee eri maantieteellisessä paikassa ja sillä on oma ympäristö. Joten ei todennäköisesti ole täydellistä järjestelmää, joka sopisi kaikille. HR-asiantuntijat uskovat, että suorituksen arvioinnista tai suorituskyvyn johtamisjärjestelmästä tulee huolenaiheita, koska se perustuu johdon ja työntekijän keskinäiseen sopimukseen lisäarvosta. Suhde näiden kahden välillä ei ole koskaan vakio. Esimerkiksi kehitys vs. palkkiot ovat huolestuttavia.

Johtamisguru Kent D Miller sanoo: "Organisaatioiden on ajateltava kokonaispalkkioita eikä vain taloudellisia palkkioita, jos niiden tarkoituksena on parantaa työntekijöiden osallistumista, sitoutumista, työtyytyväisyyttä ja suorituskykyä."

Suositellut artikkelit

Tässä on artikkeleita, jotka auttavat sinua saamaan lisätietoja hallintaan ja arviointiin, joten käy vain linkin läpi.

  1. 5 parasta hyödyllistä työntekijän suorituskyvyn hallintatyökalua
  2. 5 suosituinta projektijohtamisen raportointityökalua
  3. 10 tärkeätä tapaa kommunikoida ideoita tehokkaasti
  4. Hallintoteorioiden soveltaminen työpaikalla

Luokka:

Yrittäjyyden kehittäminen