Organisaatiokäyttäytyminen - Luontainen yleistymisvoimamme auttaa meitä ennustamaan muiden ihmisten käyttäytymistä, mutta joskus yleistykset ja ennusteet epäonnistuvat. Näin tapahtuu, kun emme pysty analysoimaan ja syventämään malleja, jotka vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen kyseisenä ajanjaksona tai ajanjaksona. Tämä vaatii ymmärtämistä ja systemaattisen lähestymistavan noudattamista organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksessa. Tutkimus auttaa lisäämään ennustettavaa kykyämme ymmärtää erityisesti ryhmässä tai organisaatiossa olevien ihmisten käyttäytymistä ja miten heidän käyttäytymisensä vaikuttaa organisaation suorituskykyyn.

Lähes kaikki organisaatiot kehittävät malleja, joiden perusteella ihmisten käyttäytyminen määritetään. Tämä malli riippuu oletuksesta, että organisaation käyttäytymisen johtaminen kantaa ihmisiä ja tehtäväänsä ja tavoitteitaan. On huomattava, että useimmat organisaatiot tekevät oletuksia sillä perusteella, että ihmisiin ei pidä luottaa edes pienimmistäkin asioista. Esimerkiksi McGregorin teoriat X ja Y perustuvat melko ristiriitaisiin oletuksiin; Argyris keskittyy ihmisten kypsymättömyyteen ja kypsyyteen, jotka tarjoavat kaksi vastakkaista näkemystä. Suunnitelluissa organisaatiokäyttäytymismalleissa olisi monia erilaisia ​​variaatioita ja sellainen jatkuvuus kahden vastakkaisen navan välillä.

Organisaatiokäyttäytyminen kiertää kolme pääteoreettista lähestymistapaa: kognitiivinen, käyttäytymismalli ja sosiaalinen oppiminen. Näistä puitteista tuli perusta, jolla organisaation käyttäytymismalli toimii. Edward on kehittänyt kognitiivisen teorian, ja se riippuu odotuksista ja kannustinkäsitteistä, kun taas Ivan Pavlovin ja John B.Watsonin luomat käyttäytymiskehykset tukeutuvat havaintovoimaan. Sosiaalinen teoria riippuu siitä, miten yhteys luodaan ärsykkeen ja vasteen välillä.

Organisaation toimintamalli

Johdossa painopiste on viiden organisaatiokäyttäytymismallin tutkimuksessa:

  • Autokraattinen malli
  • Vapausvapausmalli
  • Tukeva malli
  • Kollegiaalinen malli
  • Järjestelmämalli

  1. Autokraattinen malli

Tämän mallin juuret ovat historiallisessa menneisyydessä, ja siitä tuli ehdottomasti näkyvin malli vuosien 1800 ja 1900 teollisuusvallankumouksesta. Se antaa omistajille ja johtajalle valtuudet sanella ja tehdä päätöksiä samalla, kun työntekijät noudattavat heidän tilauksiaan. Malli väittää, että työntekijöitä on ohjattava ja motivoitava suorittamaan, kun taas johtajat tekevät kaiken ajattelun. Koko prosessi muodostetaan johtajien kanssa, ja viranomaisvoimalla on oikeus antaa ihmisille käsky "Sinä teet tämän tai muuten …", on yleinen diktatuurikomento. Kuten Newstrom ehdottaa, ”työntekijöiden psykologinen tulos on riippuvuus pomostaan, jonka valta” palkata, ampua ja haastaa ”on melkein ehdoton. Työnantajat saavat vähemmän palkkaa, koska he ovat vähemmän koulutettuja, ja heidän suorituksensa on myös vähimmäistasoa, mikä he tekee sen melko vastahakoisesti, koska heidän on tyydytettävä perheen ja itsensä tarpeet. Mutta on joitain poikkeuksia, koska monet työntekijät antavat korkeamman suorituksen, koska joko he haluaisivat saavuttaa tai olisivat tiiviissä yhteydessä pomoonsa, tai joko heille on luvattu hyvä palkkio, mutta kaiken kaikkiaan heidän suorituksensa on minimaalinen.

McGregorin X-oletuksen teoriassa todetaan, että työnantajat eivät ota vastuuta ja johtajien on valvottava työtänsä haluttujen tulosten saavuttamiseksi. Tätä mallia voidaan verrata myös Likert-järjestelmään, jossa rangaistuksen, voiman, pelon tai uhkien käyttöä käytetään joskus keinona saada tuloksia työntekijöiltä.

Nyt arvojen muuttuessa malli antaa paikan modernisoidulle ajattelulle, mutta emme voi sanoa, että tämä malli on hylätty. Monissa organisaatiorakenteissa se on edelleen osoittautunut hyödylliseksi tapaksi saada asiat hoidetuksi, varsinkin kun työntekijöitä motivoidaan täyttämään fysiologiset tarpeet tai aina kun organisaatiokriisejä esiintyy. Tietojen lisääntyessä syntyy kuitenkin yhteiskunnallisten arvojen muuttamisen parempia tapoja hallita organisaation käyttäytymisjärjestelmiä. Vielä yksi askel vaadittiin, ja se syntyi.

  1. Vapausvapausmalli

Nyt tuli aika, jolloin johtajat alkoivat ajatella, että työntekijöiden turvallisuus on välttämätöntä - se voi olla sekä sosiaalista että taloudellista turvallisuutta. Nyt johtajat ovat alkaneet tutkia työntekijöiden tarpeita, he saivat selville, että vaikka itsehallinnollisessa järjestelmässä työntekijät eivät puhu takaisin, heillä on vielä paljon sanottavaa, mutta puuttumattomuus johtaa turhautumiseen, epävarmuuteen ja aggressiiviseen käyttäytymiseen pomoja kohtaan. Koska he eivät pysty esittämään tunteitaan, he vapauttaisivat nämä tunteet perheestään ja naapureistaan. Tämä aiheuttaa kärsimystä koko yhteisölle ja suhteille, ja tämä johtaa usein huonoihin suorituksiin. Newstrom antoi esimerkin puunjalostuslaitoksesta, jossa työntekijöitä kohdeltiin erittäin julmasti jopa fyysisen väärinkäytön laajuudessa. Koska työntekijät eivät pystyneet lyömään takaisin suoraan, he osoittavat aggressiivisuutensa tuhoamalla hyvät viilulevyt ja tuhoamalla esimiehen uskottavuuden.

Työnantajat olivat nyt alkaneet miettiä tapoja kehittää parempia suhteita työntekijöihin ja pitää heidät tyytyväisinä ja motivoituneina. Vuosina 1890 ja 1900 monet yritykset käynnistivät työntekijöiden hyvinvointiohjelmia, jotka alettiin myöhemmin kutsua paternalismiksi. 1930-luvulla nämä hyvinvointiohjelmat kehittyivät monina luontoisetuina tarjoamaan työntekijöille turvallisuutta, mikä johti Custodial-mallin kehittämiseen organisaatiokäyttäytymisessä.

Menestyvä säilytystapa riippuu taloudellisen turvallisuuden tarjoamisesta, jota monet yritykset tarjoavat nyt korkeana palkkatasona, palkkioina terveyshyötyinä, yritysautoina, taloudellisina pakkauksina ja monina muina kannustimina. Nämä kannustimet lisäävät työntekijöiden tyytyväisyystasoa ja auttavat heitä saavuttamaan kilpailuetua. Irtisanomisten välttämiseksi työnantajat yrittävät myös "pitää työntekijöitä, vähentää ylityötuntia, jäädyttää vuokraamisen, rohkaista sekä siirtämistä että siirtämistä, tarjota varhaiseläkkeelle kannustimia ja vähentää alihankintaa mukautuakseen hidastumiseen etenkin tietotekniikan alalla". (Newstrom, s. 32)

Pidätysmääräys saa työntekijät nyt osoittamaan riippuvuutensa ja uskollisuutensa yritystä kohtaan, ei pomoon, esimiehiin tai esimiehiin. Tämän ympäristön työntekijät ovat psykologisesti vaativampia ja kiinnostuneempia palkkioistaan, mutta ei ole välttämätöntä, että he olisivat voimakkaasti motivoituneita antamaan suorituksen. Tutkimukset osoittavat, että vaikka se on ollut paras tapa saada heidät onnelliseksi työntekijäksi, mutta ei tulokselliseksi työntekijäksi, niin edelleen kysymys kuuluu, minkä pitäisi olla parempi tapa? Mutta kaiken kaikkiaan tämä askel oli ollut askel seuraavan vaiheen luomiseen ja kehittämiseen.

  1. Tukeva malli

Toisin kuin kaksi aikaisempaa lähestymistapaa, kannattava malli painottaa motivoitunutta ja haluttavaa johtajaa. Tässä mallissa tai kannustimissa tai palkkiojärjestelmissä ei ole tilaa minkäänlaiselle valvonnalle tai arvovaltaiselle valtiolle, vaan se perustuu yksinkertaisesti henkilöstön motivointiin perustamalla johtaja- ja työntekijäsuhteet ja kohtelu, jota työntekijöille annetaan päivittäin.

Päinvastoin kuin itsehallinnollinen tapa, siinä todetaan, että työntekijät ovat itse motivoituneita ja voivat tuottaa arvoa, joka ylittää heidän päivittäisen roolinsa tai toimintansa. Mutta miten työntekijät saavat itsensä motivoituneiksi? Se on luomalla positiivinen työpaikka, jossa heitä kannustetaan antamaan ideoitaan, ja organisaation käyttäytymisessä ja sen suunnassa on jonkinlainen "osta-in" -tapahtuma.

Yksi tukimallin avainkysymyksistä on ollut 1920–1930-luvulla Hawthorne Electricin tehtaalla tehdyt tutkimukset. Elton Mayo ja FJ Roethlisberger johtivat tutkimusta tutkimaan ihmisen käyttäytymistä työssä toteuttamalla ja antamalla innostuneita tietoja sosiologisesta, psykologisesta näkökulmasta teollisessa ympäristössä. He tekivät johtopäätöksen, että yksi organisaatio on sosiaalinen järjestelmä ja työntekijä on tärkeä osa järjestelmää. He havaitsivat, että työntekijä ei ole työkalu, jota voidaan käyttää millään tavalla, mutta hänellä on oma käyttäytymisensä ja persoonallisuutensa ja se on ymmärrettävä. He ehdottivat, että ryhmädynamiikan ymmärtäminen, mukaan lukien tukevan valvonnan soveltaminen, on välttämätöntä, jotta työntekijät voivat osallistua ja olla tukevia.

Johtamisorganisaatioiden kautta annetaan työntekijöille tilaa ja ilmapiiri kehittyä, muodostaa oma ajattelutapansa ja tehdä aloite. He ottavat vastuun ja parantavat itseään. Johtajat ovat suuntautuneet tukemaan työntekijöitä esitysten järjestämisessä, eivätkä vain tukemaan heitä työntekijäetujen kautta, kuten vapaushoidossa.

Tukimalli on laajalti hyväksytty pääasiassa kehittyneissä maissa, joissa työntekijöiden tarpeet ovat erilaisia, koska se täyttää monet työntekijöiden nousevat tarpeet. Tämä lähestymistapa on vähemmän menestyvä kehitysmaissa, joissa työväenluokan sosiaaliset ja taloudelliset tarpeet ovat erilaisia. Lyhyesti sanottuna, tukevassa mallissa rahaa ei ole, joka säilyttää työntekijöiden tyytyväisyyden, mutta se on osa organisaation elämää, joka on käytetty käyttöön ja saa muut ihmiset tuntemaan haluavansa.

Suositellut kurssit

  • PMP-kurssit
  • Ohjelmistoprojektien hallinnan koulutus
  • Ketterä projektijohtamisen sertifiointikurssi

  1. Kollegiaalinen malli

Tässä järjestelmässä organisaation rakennetta kehitetään siten, että ei ole pomoa eikä alaisia, mutta kaikki ovat kollegoja, joiden on työskenneltävä joukkueena. Jokaisen työntekijän on osallistuttava ja työskenneltävä koordinoidusti toistensa kanssa tavoitteen saavuttamiseksi. Kukaan ei ole huolissaan asemastaan ​​tai tehtävästään. Johtajan rooli on täällä kuin valmentaja, jonka tehtävänä on ohjata joukkuetta suorittamaan ja luomaan positiivinen ja motivoiva työympäristö sen sijaan, että keskitytään omaan henkilökohtaiseen kasvuun. Ryhmä vaatii uusien lähestymistapojen, tutkimuksen ja kehityksen sekä uuden teknologian omaksumista suorituskyvyn parantamiseksi.

Voimme myös sanoa, että kollegiaalinen malli on jatkoa tukevalle mallille. Kollegiaalimallin onnistuminen riippuu johdon kyvystä edistää kumppanuuden tunnetta työntekijöiden välillä. Tämä saa työntekijät tuntemaan olevansa tärkeitä ja tarpeellisia. He tuntevat myös, että johtajat eivät ole pelkästään esimiehiä, vaan antavat myös tasa-arvoisen panoksensa joukkueeseen.

Jotta kollegiaalinen malli menestyisi, monet organisaatiot ovat poistaneet pomojen ja alaisten käytön työskentelyn aikana, koska nämä termit luovat etäisyyden johtajien ja alaisten välillä. Vaikka jotkut organisaatiot ovat poistaneet järjestelmän, jonka mukaan varataan tilaa johtajille. Nyt kuka tahansa työntekijä voi pysäköidä ajoneuvonsa yhteiseen pysäköintitilaan, mikä lisää heidän mukavuuttaan ja tekee niistä mukavamman.

Johtaja on suuntautunut joukkuesuorituskykyyn, kun taas jokainen työntekijä on vastuussa tehtävästään ja toisiinsa. He ovat kurinalaisempia ja työskentelevät ryhmän asettamien standardien mukaisesti. Tässä asennuksessa työntekijät tuntevat olevansa täyttyneitä, koska heidän panoksensa hyväksytään ja otetaan hyvin vastaan.

  1. Järjestelmämalli

Nykypäivän yrityskauden ilmeisin malli on järjestelmämalli. Tämä malli syntyi tiukasta tutkimuksesta korkeamman merkityksen saavuttamiseksi työssä. Nykypäivän työntekijät tarvitsevat enemmän kuin palkan ja turvallisuuden työstään, he tarvitsevat tunteja, jotka he asettavat organisaatioon, antaa heille jonkin verran arvoa ja merkitystä. Tämän lisäämiseksi he tarvitsevat eettistä, kunnioittavaa, luotettavasti ja rehellisesti integroitua työtä, joka antaa tilaa kehittää yhteisöllisyyttä työtovereiden keskuudessa.

Järjestelmämallissa johtajien odotukset ovat paljon enemmän kuin työntekijöiden työn saaminen. Johtajien on osoitettava emotionaalinen puolensa, oltava myötätuntoisempi ja välittävä joukkueeseensa ja heidän on oltava herkkiä monimuotoisen työvoiman tarpeita kohtaan. Heidän on kiinnitettävä huomiota optimismin, toivon, luotettavuuden, rohkeuden, itsemääräämisoikeuden tunteen luomiseen ja tämän avulla yritettävä kehittää positiivista työkulttuuria, jossa työntekijät tuntevat olonsa helpommaksi ja työskentelevät ikään kuin työskentelevät heidän perheensä. Tämä johtaa viime kädessä työntekijöiden pitkäaikaiseen sitoutumiseen ja uskollisuuteen sekä yrityksen menestykseen.

Johtajat yrittävät myös vaalia kahta pääkäsitettä; aitous ja avoimuus sekä sosiaalinen älykkyys. Johtajat yrittävät aina saada työntekijät tuntemaan osan projektista ja organisaatiosta ja antamaan heille kaiken tuen, jotta he voivat lisätä tehokkuuttaan ja tuotokseensa. Työntekijät puolestaan ​​tuntevat emotionaalisesti ja psykologisesti osan organisaatiosta ja tulevat vastuuntuntoisemmiksi toiminnastaan. Työntekijät tuntevat olevansa inspiroituneempia, motivoituneempia, tärkeitä ja kokevat, että heidän tekemänsä ja heidän mielestään olisi hyvä organisaatiolle, joka ylittää heidän henkilökohtaiset saavutuksensa.

Malleissa on syntynyt havaitsemalla muuttuvat työntekijöiden tarpeet jokaisen mallin kanssa, on ollut askel kohti tuottavampaa ja hyödyllisempää mallia. Olettaa, että jokin malleista on ollut paras malli, on väärin, koska mikään malli ei ole sataprosenttisesti täydellinen, mutta se on kehittynyt vuosien mittaan muutoksilla käsityksessämme, opinnoissamme ja sosiaalisissa olosuhteissa, jotka ovat vaikuttaneet ihmisen käyttäytymiseen. Mitä tahansa yllä olevista malleista voidaan muokata, soveltaa ja laajentaa monin eri tavoin. Kun ihmisen käyttäytymisen kollektiivisessa ymmärtämisessä on edistytty, uusi sosiaalinen tila syntyi ja sen myötä uusi malli on kehittynyt.

Suositellut artikkelit

Tässä on artikkeleita, jotka auttavat sinua saamaan lisätietoja organisaation käyttäytymismallista, joten mene vain linkin läpi.

  1. 5 tärkeätä vinkkiä Johtamiskonseptit | teoriat | käytös
  2. Tärkeää tietää: käyttäytymiseen liittyviä haastatteluja koskevat kysymykset ja vastaukset
  3. 15 yleisintä yrityksen perustamisvirhettä, joita sinun tulisi välttää

Luokka:

Yrittäjyyden kehittäminen