- Seuraavat ovat palkkausvirheet, jotka on lueteltu alla:
- JD & JS puuttuvat
- Mainoksen tekeminen
- Kaappaus jatkuu
- Kysy mitään auringon alla
- Liiallinen luottamus konsultteihin
- Toimii kuin posti
- Yhteyden puute
- Buckin ohittaminen
"Hitsi! Mikä on kanta, jota he katsovat? "" Missä olisi lähettäminen? "
Tämänkaltaiset kysymykset ovat erittäin yleinen asia, jota useimmat ehdokkaat yleensä kysyvät, kun he katsovat mainosta.
Palkkaaminen on erittäin tärkeä tehtävä organisaatiossa, jonka vastuulla on HR-osasto. Siksi HR: n on välttämätöntä rekrytoida oikea henkilö oikeaan paikkaan, jotta vältetään virheitä palkkaavat henkilöt.
Useimmat organisaatiot tekevät tämän toiminnan jälkeen tietoisesti tai tietämättä vakavia virheitä tai palkkaavat virheitä, jotka vaikuttavat organisaatioon rajusti.
Seuraavat ovat palkkausvirheet, jotka on lueteltu alla:
Oikea JD (työkuvaus) on välttämätön, jotta asianmukainen vuokraus tapahtuisi. Useimmissa organisaatioissa ei ole JD: tä, joka olisi valmistautunut rooliin, johon ehdokkaita haetaan.
Useimmissa tapauksissa rekrytoijat puhuvat ehdokkaiden kanssa ja kuvaavat heidän ymmärryksensä perusteella roolia, joka on kaukana todellisuudesta. Väärä JD johtaisi siten väärään hankintaan. Perustelemme tätä esimerkillä.
Harkitse tapausta hankkia projektipäällikkö tietotekniikkayritykselle. Tässä organisaatiossa ei ole valmisteltu JD: tä, eikä HR-osasto tee aloitetta sen valmistelemiseksi. Itse asiassa omalla ymmärryksellään roolista henkilöstöjohtaja jatkaa palkkausprosessia.
Palkkaamispäällikkö keskustelee ehdokkaan kanssa ja selittää, että halutun henkilön tulee pystyä käsittelemään II-hanketta hyvin ja että hänellä on oltava vähintään viiden vuoden kokemus. Hän myös menee eteenpäin ja selittää, että tämä rooli vaatisi tietoa projektin kustannuksista ja geelistä ryhmästä.
Joten joukkueen johtamistaitot ovat erittäin tärkeitä. Haluaman henkilön tulisi olla tietoinen tekniikasta ja hänellä on myös oltava asiaankuuluvat koodaustaidot. Tämän jälkeen ehdokas valitaan ehdokkaiksi, ja projektipäällikkö hylkää hänet, joka lopulta haastattelee ehdokasta.
Suurin osa ehdokkaista, jotka valittiin ehdokkaiden joukosta, ampui lopulta projektipäällikön. Paljon laadukasta aikaa ja energiaa laski siten viemäriin, koska asianmukaista JD: tä ei ollut. Hän teki palkkavirheen.
Sitten projektipäällikkö kehitti ja välitti turhautumisesta tarkkaan määritellyn JD: n hankintajohtajalle.
Hankintapäällikkö huomasi heti, että hän oli menettänyt tärkeät kohdat, kuten asiakasrajapinta, mikä vaatii siten poikkeuksellisia viestintätaitoja.
Siksi jokaisessa roolissa olisi oltava oikea JD ja JS (Job Specification), joka on laadittu. Joitakin houkuttelevia ominaisuuksia, jotka voivat mennä PM: n (projektipäällikkö) roolikansioon, ovat seuraavat:
Projektipäällikkö:
- 3 vuoden kokemus koodien kirjoittamisesta ja 5–6 vuoden kokemus projektin käsittelystä keskikokoisesta tai suuresta IT-asennuksesta.
- Vakaa tietämys ja hyvä altistuminen sellaisille alueille kuin projektien kustannuslaskenta, aikataulut ja vaurioiden hallintatoimet
- Projektien toimitus ja asiakassuhteiden hallinta.
- Asiakkaan tarpeiden täydellinen ymmärtäminen ja sen dynaamisten vaatimusten hallinta.
- Perusteellinen tietämys markkinoiden viimeisimmästä tekniikan kehityksestä
- Altistuminen käsittelemään useita asiakkaita samanaikaisesti olisi lisäetu.
JS:
- Joukkueen käsittely taidot. Pitäisi olla joukkuepelaaja
- Poikkeuksellisen hyvät viestintätaidot
- Tiede valmistunut maineikkaan yliopistoon MCA: lla.
- Ohjelmointikielten, kuten .Net, ASP, Java1, käytännön tuntemus.
Nykyään monet organisaatiot eivät uskalla kuluttaa ylenpalttisesti. Organisaatiot ovat myöhässä tullut kustannustietoisiksi siinä määrin, että hankintapää haluaa nähdä itse avustajan ennen vapauttamista.
Ilmoituksen laadusta tulee siksi tärkeä - sekä sisällön että ulkonäön kannalta. Suurin osa hallintovirkamiehistä mainitsee harvoin välttämättömyydet ja toivotut asiat kustannussäästötoimenpiteiden toteuttamisessa, jättäen siten työnhakijat hukkaan.
Tuloksena on joukko merkityksettömiä ansioluetteloita ja rahanhukkaa. Advt. tulisi sisältää täydellinen ja tarkka työprofiili ja samalla oltava riittävän tarttuva.
Voit esimerkiksi yrittää tehdä siitä houkuttelevamman tai kiusantekoisemman kuin mainos ässämyyjien hankkimisesta voitaisiin lukea. "Jos sinulla on tulipalo vatsasi alla, niin meillä on työ sinulle."
On valitettavaa nähdä, että mainos sisältää paljon yritystä kuvaavaa tietoa etsimän rooliprofiilin sijaan. Tietoja organisaatiosta voi saada millä tahansa tavalla adv: ssä mainitusta verkkosivuston osoitteesta. Yhtiöstä ei tarvitse tehdä paljon yksityiskohtia.
Usein on havaittu, että organisaatiolla ei ole hakemusseurannan mekanismia, minkä seurauksena useinta hakijaa, joka on hakenut tulevaa työpaikkaa organisaatiossa, ei ole koottu asianmukaisesti. Yhtään ylläpidettyä tietokantaa tai jatko-arkistoa ei ole.
Useimmiten yrityksellä on oma sähköpostiosoite, johon työnhakijat voivat hakea. Sähköposti kuitenkin luodaan, mutta puuttuu usein kyseisen sähköpostiosoitteen ylläpitäjä.
Seurauksena on, että potentiaaliset hakijat / jatkamiset menetetään ja jatkotietokantaa ei luoda. Kadonneen jatkaminen osoittaa kadonneen mahdollisuuden. Oman tietokannan ylläpito voi olla erittäin taloudellista, jos se tehdään huolellisesti.
Myös tietokannan ylläpitäjän on päivitettävä ja validoitava jatkuvasti tietokantaa, joka on yleinen goof-up useimmissa organisaatioissa.
Suositellut kurssit
- Retail Analytics -koulutus
- Sisällönhallintajärjestelmän ohjelma
- Kliinisen tutkimuksen verkkokurssi
Lähdeviittausten tarkistus:
Viitetarkistus on tärkeä toiminta, joka on tehtävä harkiten, ennen kuin tarjous vapautetaan. Useimmissa organisaatioissa, koska vuokraamispäälliköille on määritetty jäykät vuokraustavoitteet, tämä vertailutarkastus tapahtuu enemmän kuin tehtaan toiminnan ajo.
Viittaustarkastus hänen entisten työnantajiensa kanssa antaa hyvän kuvan hänen aikaisemmasta käyttäytymisestään ja suorituksestaan. Kaikki organisaatiot eivät kuitenkaan vastaa, kun heidät tarkistetaan entisten työntekijöidensä osalta. Vaikka jotkut heistä ovat vilpittömiä näkemyksissään entisen työntekijän aikaisempaan suoritukseen, toiset mieluummin ovat hiljaa.
On myös tärkeää, että vertailutarkastajan on oltava kypsä esittämään asianmukaisia kysymyksiä henkilöille, joilta etsitään vertailutarkastuksia.
Niiden on myös oltava yhtä älykkäitä lukeakseen rivien välillä, koska useimmissa tapauksissa vastaajat eivät välttämättä kuvaa oikeaa kuvaa.
Monet organisaatiot uskovat sokeasti palautteeseen, jonka he ovat saaneet työntekijöidensä aiemmilta työnantajilta, ja se on tärkein lopullinen valintalauseke. Seurauksena on, että he menettävät monia hyviä ehdokkaita.
Palautetta antava henkilö ei välttämättä ole asianmukaisessa mielessä. Tämän seurauksena ehdokkaan palaute ei välttämättä ole oikein.
Toisinaan voi olla tapauksia, joissa entinen työnantaja antaa palautetta kososta, joka voi yleensä pilata ehdokkuutta. Tällainen palaute on ymmärrettävä asianmukaisesti ennen mahdollisen ehdokkaan valintaa tai hylkäämistä.
Nykyään tämä toiminto ulkoistetaan pääasiassa puolueellisuuden jne. Pitämiseksi lahteen. Asiantuntijatoimistot käsittelevät vertailutarkastuksia eri lähteistä ja linkkien avulla, joiden läpimenoaika on nopea seurata vuokrausvauhtia.
Monta kertaa on nähty, että vapaat ihmiset on pakotettu johtamaan haastattelua. Suurimmalla osalla näistä haastattelijoista ei ole aavistustakaan roolista, joten ehdokkaan valintaan vaikuttaa selvästi.
Haastattelut on suoritettava asianmukaisesti ehdokkaiden luettelossa. Oikea paneeli on kehitettävä ja valmisteltava ottamaan haastattelut ja välttämään palkkavirheet.
Työhön liittyvät kysymykset olisi esitettävä ja haastattelijat on kohdistettava paneeliin.
Ehdokkaat odottavat vastaanotossa kukin katselevat toisiaan ja ovat täysin aavistumattomia siitä, mihin tehtävään heitä on kutsuttu?
Keskustellessamme tästä on erittäin tärkeää, että haastattelulla on oikeat haastattelutaidot. Asianmukaisten haastattelutaitojen puute vuokrausvirheiden takia saattaa heikentää ehdokkaista kirkkainta, mikä voi lopulta olla tappio organisaatiolle.
Organisaation tulisi varmistaa, että haastattelua johtava henkilö on asianmukaisesti koulutettu haastattelujen käsittelemiseen ja johtamiseen. Hänellä on tarvittavat taidot samaan muuhun. Tulos voi olla tuhoisa.
On ollut tilanteita, joissa asema organisaatiossa on vapaana melko pitkään, ei siksi, että ehdokkaita ei olisi saatavana, vaan henkilön huonojen haastattelutaitojen vuoksi.
Siksi organisaation on välttämätöntä järjestää säännöllisesti täydennyskoulutustilaisuuksia haastattelijoilleen ja lisätä lisää ihmisiä kelpoisten haastattelijoiden paneeliin.
Suurin osa organisaatioista ei ole luonteeltaan innovatiivisia eivätkä myöskään työntekijäystävällisiä. Liian luottaminen konsultteihin ei ehkä auta toisinaan. Aina on ollut tilanteita, joissa osasto antaa henkilöstöhallinnolle henkilöstövaltuutuksen. Toisesta syystä rekrytointi ei kuitenkaan pysty toimittamaan tavaroita.
Syynä on, että he ovat siirtäneet tämän toimeksiannon konsultteilleen. Koska nämä konsultit työskentelevät samanaikaisesti useiden muiden yritysten kanssa, on todennäköistä, että organisaatiosi ei saa tarpeeksi etusijaa ja tämän hidastumisen takia heidän ylimmän johdonsa vetävät usein henkilöstöjohtajia.
Siksi on välttämätöntä etsiä vaihtoehtoisia kanavia rekrytointiin ja välttää palkkavirheitä. Varsinkin kustannustehokkaat kanavat, kuten Työntekijän viittaus.
Henkilöstöjohtajan tulisi ennakoivasti käynnistää ERS (Employee Referral Scheme), jos sellaista ei ole. ERS: n tulisi olla tarpeeksi motivoiva, jotta työntekijöitä rohkaistaan ohjaamaan enemmän ja saamaan enemmän rahaa.
Suurimmassa osassa organisaatioita HR-rekrytointi toimii kuten posti, jossa vuokrauspäällikkö aloittaa rekrytointitoiminnan edes tutkimatta ja arvioimatta liiketoimintaryhmän vaatimuksia.
Seurauksena on, että se toimii vain kuin posti.
Kun rekrytointitiimi saa toimeksiannon palkata sisäiseltä asiakkaalta (mistä tahansa osastolta), sen on ensin arvioitava rekrytointitarpeet. Useimmissa organisaatioissa havaitaan yleensä, että rekrytointitiimi ei kyseenalaista toimeksiantoa ja avaa palkkaamisen portit, kun toimeksianto on saatu.
Tämä on yksi merkittävimmistä goof-ups, joita rekrytointitoiminto tekee. Tulos voi olla tuhoisa.
Kun vuokraus on ohi ja arvio tehty, tulee selväksi, että enemmän ihmisiä palkataan. Sisennyspäällikkö oli hakenut suuremmalle joukolle ihmisiä odotettaessa, että jotkut ihmiset voivat poistua lyhyessä ajassa.
Lisäksi myöhemmin käy ilmi, että palkataan ylimääräisiä ihmisiä, mikä johtaa usein päällekkäisyyksiin, jotka olisi voitu helposti välttää.
Ylimääräistä työvoimaa, joka myöhemmin tajusi organisaation, pyydetään sitten muuttamaan pois, mikä jättää organisaation ja sen HR-käytännöt huonoon makuun.
Kun HR-osasto alkaa arvioida liiketoiminnan tarpeita, vasta sitten todellisessa mielessä se voi yrittää toimia strategisessa roolissa liiketoiminnassa. Arviointiprosessissa rekrytointitiimi kumppanelee yritystä ja voi jopa tarjota lopetusvaihtoehtoratkaisuja huolehtiakseen sisäisten asiakkaidensa välittömistä vuokraustarpeista, etteivät liiketoiminta vuota. Näin rekrytointitiimi voi vahvistaa toiminnon uskottavuuden. Muuten se voi jäädä back office -toiminnaksi.
Kun rekrytointitiimi on laatinut tarjouksen, he ajattelevat, että työ on tehty tai heidän tavoitteensa ovat täydelliset. Tosiasia on, että rekrytointitiimin on oltava erittäin aktiivinen kyseisenä ajanjaksona.
Kun tarjouskirje on siirretty, rekrytointitiimillä on taipumus olla rento lähestymistapa mahdollisen ehdokkaan suhteen. Ehdokkaat ovat tänään riittävän fiksuja.
He ottavat tarjouksesi ja neuvottelevat uudelleen muiden mahdollisten työnantajien kanssa ja muuttavat muualle. Istuisit odottaessasi, että ehdokas aikoo liittyä tiettyyn päivään. Tämä on suuri sudenkuoppa. Itse asiassa jonkun henkilöstöryhmän tulisi pitää yhteyttä mahdollisen työntekijän kanssa koko ajan, kunnes ehdokas tulee alukseen.
Koska tämä (aika tarjouksen jättämisestä siihen ajankohtaan, jolloin ehdokas on tosiasiallisesti aluksella) on suurimman epävakauden aika ehdokkaan liittymisen kannalta.
Nykyään suurin osa nuorten / keskitason virkojen ehdokkaista tarkastelee lyhytaikaisia voittoja ja houkuttelee erityisesti houkutteleviin palkkapaketteihin. Seurauksena on suurempi todennäköisyys menettää ehdokkaat etenkin sen jälkeen, kun ehdokas on saanut tarjouskirjeen vuokrausvirheiden takia.
Yllä olevassa parametrissa keskustelimme rekrytoijan hyperaktiivisuusvaiheen tärkeydestä, joka mahdollistaa yhteyden mahdollisen työntekijän ja työnantajan välillä. Otetaan seuraava askel eteenpäin.
Kun rekrytointitiimi on palkannut, ei tapahdu asianmukaista luovutusta. Ihannetapauksessa rekrytointitiimin tulisi luovuttaa ehdokas induktioryhmälle.
Tämä ehdokkaan luovuttaminen tai ehdokkaan siirtyminen induktioryhmään ei tapahdu sujuvasti, mikä johtaa hankautumiseen toisesta päivästä.
Siirtymävaihetta on käsiteltävä asianmukaisesti, koska ehdokkaat ovat järjestelmässä uusia ja niitä on käsiteltävä herkästi. Se on todella herkkä tilanne, jossa ehdokas voi muodostaa positiivisen tai kielteisen kuvan organisaatiosta.
Jos käsitys on negatiivinen, henkilö voi lopulta erota organisaatiosta painostaakseen rekrytointitiimiä.
Se seikka, että HR ei toimi kuten posti, on todiste siitä, että se on levittänyt lonkeroitaan liiketoiminnan dynamiikkaan. Siksi sitä kutsutaan perustellusti ”liiketoiminnan edistäjiksi”.
Se ei ole vain selkäranka, vaan myös ”liiketoiminnan mahdollistaja”. Toiminto on lopulta siirtynyt takahuoneesta kokoushuoneeseen. Henkilöstösuunnittelu, joka on edellytys rekrytointitoiminnalle, jätetään usein huomiotta useimmissa organisaatioissa
Toinen tärkeä seikka, joka on syytä mainita tässä, on, että vuokrausvirheiden välttämiseksi koko vuokrausprosessin ei tulisi olla pitkä. Jos se on liian pitkä, se hylkää ehdokkaiden parhaat puolet.
Itse asiassa koko prosessi olisi määritettävä etukäteen. Jokaisella haastatteluasteella vuokrausprosessin vaiheiden lukumäärä tulisi määritellä hyvin. Tämä auttaa paljon välttämään n vuokrausvirheitä. Tämän lisäksi nähdään usein, että palkkaneuvottelut vievät usein liian kauan ja palkkausprosessi jatkuu.
Tätä vuokrausprosessin vaihetta olisi tiukennettava, ja yksi tapa tehdä tämä on, että jokaiselle organisaation tasolle on määritetty hyvin määritellyt korvausbändit. Jos tasot on määritelty hyvin, molemmille, ehdokkaalle ja organisaatiolle ei ole tarjota paljon peliä, ja tämän vuoksi tämä vaihe kääritään hyvissä ajoin.
Tämän vaiheen haittoja on, että jos henkilöstöedustajalle annetaan vapaa käsi, hän päättää heittää palkansa samalla, kun se tarjoaa tarjouksia sulkea ehdokkaat siten, että hänen palkkaustavoitteensa saavutetaan.
Tämä häiritsee koko korvausrakennetta. Siksi henkilöstöjohtajien on noudatettava ennalta määriteltyjä korvausrajoja neuvottelemalla ehdokkaiden kanssa.
On kuitenkin huolehdittava siitä, että korvausbändit mukautetaan markkinoiden tai kilpailun kanssa, ja jälleen kerran vuokrausvirheiden välttämiseksi.
Jotta vuokraus olisi erittäin sujuvaa ja tehokasta (laadullinen ja määrällinen), kaikkien rekrytoijien on otettava huomioon edellä mainitut seikat, ellei siellä ole mahdollisuuksia ylennykseen.
Suositellut artikkelit
Tässä on artikkeleita, jotka auttavat sinua saamaan lisätietoja palkkausvirheistä, joten käy vain linkin läpi.
- Uskomaton opas havaintojen hallintaan työpaikalla
- 8 parasta, mikä esimiesten ja rekrytoijien palkkaamisessa näyttää jatkamisesta
- 12 parasta tapaa erottua palkkaamisprosessiisi (menettelytavat)
- 5 Verkkosivuston asennusvirheet, joista sinun on oltava tietoinen
- On tiedettävä 10 yritystoiminnalle haitallista käynnistysvirhettä
- Tärkeä opas SP.NET- ja C # -sovelluksissa