Esittelyssä DMAIC-malli - Six Sigmalla on ollut suosittu vuoristorata, mutta ei voida kiistää, että se on auttanut organisaatioita tehostamaan prosessejaan.
Olemme keskustelleet dmaic-mallista Six Sigmassa ja 20 asiasta, jotka vihreän vyön tulisi tietää.
Lyhyesti sanottuna Six Sigma on koko organisaation läpäisevä laadunvalvontakulttuuri tai -filosofia. Se on tietopohjainen lähestymistapa, jonka tavoitteena on vähentää ja hallita virheitä; mikä parantaa prosessin tai tuotteen tehokkuutta. Six Sigma on taso, jolla on vähemmän kuin 3, 4 vikaa miljoonaa mahdollisuutta / tapahtumaa kohden.
Keskeinen kysymys on: Kuinka jatkamme Six Sigman käyttöönottoa?
Dmaic malli six sigma -filosofian toteuttamiseksi tarvitsemme puitteet / etenemissuunnitelmat, jotka auttavat meitä toteuttamaan ideamme todella. Tätä etenemissuunnitelmaa kutsutaan DMAIC (määrittele, mittaa, analysoi, paranna, hallita) -menetelmäksi. Tämä kehys muuntaa ongelman jotain konkreettista, joka voidaan mitata, jotta ratkaisu voidaan löytää. Tätä menetelmää voidaan käyttää tehokkaimmin, kun jokin prosessi tai tuote ei täytä asiakkaiden odotuksia.
Otetaanpa yksinkertainen esimerkki keskustellaksesi siitä, kuinka DMAIC: ta voidaan käyttää Six Sigman toteuttamiseen, selittämällä jokainen vaihe yksityiskohtaisesti.
Myöhäisen koulubussin ongelma:
Tässä on ongelma, jonka ABC Public School kohtaa. Koulussa on paljon sekaannusta. Luokanopettajat ovat suunnitelleet tapaamisen liikenneosaston kanssa keskustellakseen kiireellisestä ongelmasta.
Opettajat : “Hei, kuljetusosasto! Nyt noin 6 kuukautta olemme huomanneet, että tiellä 22 kuuluvien koulubussiin matkustavat lapset saapuvat myöhään luokkaan aamulla koulun soittoäänen jälkeen. Monet lapset menettävät osan ensimmäisestä jaksosta. ”
Kuljetusosaston päällikkö : "Tutkimme asiaa ja palaamme ratkaisun kanssa."
Reitti 22 on tärkeä reitti, jota tämä koulubussi kattaa.
Opettajat : “Hieno. Kerro meille myös koulun rehtorille. Voimme kysyä häneltä ratkaisua. ”
Kuultuaan tätä ongelmaa rehtori päättää ottaa Six Sigma -menetelmän käyttöön nykyisessä kuljetusprosessissa. Six Sigma Green Belt on nimitetty käsittelemään tätä ongelmaa.
Innokas Green Belt on päättänyt omaksua DMAIC-menetelmän. Hänellä on mestarien joukkue auttaa häntä tässä tehtävässä.
Määritä vaihe:
Määritä vaihe on DMAIC-etenemissuunnitelman ensimmäinen vaihe. Se on perusta, jolla DMAIC lepää. Ensinnäkin tavoite on tunnistettava. Sitten Six Sigma vihreän vyön on määritettävä prosessin sidosryhmät.
Tässä vaiheessa on monia Six Sigma -työkaluja, joita voidaan käyttää apuna. Suosituimpia ovat:
- Hankkeen peruskirja
- Prosessikaavio
- SIPOC-kaavio (toimittajat, panokset, prosessi, tuotokset ja asiakkaat)
Olemme käyttäneet SIPOC-kaaviota esimerkissämme. Katsotaanpa uudelleen bussi-ongelmaamme.
Joukkueen jäsenet on tunnistettu: kolme koulun henkilökuntaa on aikaisemmin koulutettu Six Sigma -mestariksi. Asiakkaat on tunnistettu: luokanopettajat, lapset ja vanhemmat. Koko nykyinen 'koulubussien noutoprosessi' on kartoitettu. Se alkaa kuljettajalta, joka tulee bussivarastoon, ja päättyy lasten tullessa luokkahuoneeseen.
Tämän prosessin tärkeät elementit tunnetaan nimellä CTQs tai Critical to Quality -elementit. Mitkä elementit tekevät laadukkaasta linja-autoasemasta?
Asiakkaiden kanssa käydyn huomattavan määrän aivoriihiä jälkeen kuusi sigmatiimi on tunnistanut seuraavat tekijät:
- Lasten on oltava turvassa.
- Bussin tulisi saavuttaa ajoissa.
- Bussissa ei pitäisi olla kiusaamista.
- Ajon tulee olla sujuvaa.
- Ylinopeutta ei saa olla.
Yllä mainituista laatutekijöistä joukkue on nollautunut toiseen, ts. Linja-auton pitäisi saavuttaa ajoissa, koska muut tekijät eivät aiheuta ongelmia tällä hetkellä.
Tämä prosessi on nyt CTQ (Critical to Quality) -elementti.
SIPOC-kaavio, joka näyttää toimittajat, panokset, prosessin, tuotokset ja asiakkaat, tekee prosessista erittäin selkeän.
| toimittajat | tuloa | Käsitellä asiaa | lähdöt | Asiakkaat |
| Koulu | bussi | Kuljettaja tulee bussivarastolle | Lapset pääsevät kouluun | lapset |
| Linja-autojen toimittajat | kuljettaja | Vastaa varatusta bussista | Kuljettaja ja monitori menevät kotiin | Vanhemmat |
| Väylämonitori | Poimi näytön koulusta | opettajat | ||
| lapset | Nousee lapset useista pysähdyksistä. | |||
| Pudottaa heidät koulussa | ||||
| Lapset kävelevät luokkaan pudotuskohdasta |
Nyt aika-analyysi on tehty. Satunnaisnäytteet otetaan 10 päivänä kuukauden aikana ja viiveet kirjataan.
Keskimääräinen viive = 60 minuuttia
Vakiopoikkeama = 35 minuuttia
Mittausvaihe:
Tässä vaiheessa yritämme vastata näihin kysymyksiin: Nyt kun tiedän, mikä on ongelma, kuinka voin mitata sen? Onko nykyinen järjestelmä riittävä ongelman mittaamiseen?
Joten kvantitatiivisesti määritetään ongelma, määritetään tiedonkeruumenetelmä ja mitataan nykyinen suorituskyky. Tässä vaiheessa voidaan käyttää monia dmaic-mallityökaluja; yleisiä ovat:
- Prosessikaavio
- Tiedonkeruusuunnitelma
Tällä hetkellä määritettävät avainsanat ovat vika, mahdollisuus ja yksikkö. Metrics on saaputtava.
Tutkimuksessamme sovelletaan seuraavia määritelmiä:
Vika : Jokainen bussiopiskelija viivästyi luokkaan saapumisessa.
Mahdollisuus : Jokainen bussimatka kouluun.
Yksikkö: Bussiopiskelijoiden saapumisajat
Koko prosessin aikana tiedonkeruussa voi olla monia kohtia. Nykyinen järjestelmä sallii tiedonkeruun seuraavasti:
Kuljettaja kirjaa saapumisensa hoitaakseen varatun linja-autot linja-autoasemalta skannaamalla hänen korttinsa. Aika tallennetaan tässä vaiheessa. Tietojen keräämistä ei suoriteta viimeiseen vaiheeseen saakka. Viimeisessä vaiheessa lapset skannaavat koulukorttinsa päästäkseen kouluun.
Tämä menetelmä on melko riittämätön, koska Six Sigma -tiimi ei pysty keräämään tietoja prosessin jokaisesta kohdasta. Siksi mittaus ei ole valmis. He ovat pyytäneet koulun viranomaisia tarkistamaan tiedonkeruupisteet pyytämällä muutamaa muutosta järjestelmään.
Kun muutokset on toteutettu, ryhmä voi määrittää ajan, jolloin kuljettaja ottaa linja-autokseen vastuun. Tämän jälkeen kuljettaja merkitsee näytön noutoajan. Sen jälkeen vanhemmat kirjaavat bussin saapumisajan ja lähtöpäivän bussipysäkistään. Viimeiseksi, lapset lävistävät pääsykorttinsa.
Joten nyt tiedot kerätään jokaisessa vaiheessa. Tiedonkeruusuunnitelma on vahvistettu myös muutamalla satunnaisnäytteellä.
Analysointivaihe:
Analysointivaihe koostuu kerätyn datan tilastollisesta mittauksesta. Korrelaatio muuttujien ja vian välillä määritetään ja merkittävät tekijät (tunnetaan myös nimellä KPIV, jotka ovat avainprosessin tulomuuttujia) eristetään. Vaiheen lopussa funktion Y = f (x) suhde varmistetaan.
On olemassa erilaisia dmaic-mallityökaluja, joita voidaan käyttää, kuten Pareto-kaavio ja regressioanalyysi. Tapauksessamme Six Sigma -tiimi on päättänyt käyttää Root Cause Analysis -työkalua.
Tiedot analysoidaan viiveen perimmäisen syyn tunnistamiseksi. Jokainen minuuttiprosessi tallennetaan yksityiskohtaisesti. Arvonlisätoiminnot eliminoidaan. Yksityiskohtainen tutkimus prosessivirrasta paljastaisi nämä toiminnot.
Perussyyanalyysimenetelmiä:
| Käsitellä asiaa | Henkilö mukana | Aika (minuutit) |
| 1 | Kuljettaja lyö korttinsa | kuljettaja | 5 |
| 2 | Valvoja allokoi linja-auton | Valvoja | 5 |
| 3 | Turvallisuus saa avaimen | turvallisuus | 5 |
| 4 | Kuljettaja ajaa bussin kouluun | kuljettaja | 10 |
| 5 | Poimii näytön | Monitori | 5 |
| 6 | Aja pysähdykseen A | kuljettaja | 20 |
| 7 | Odota lapsia ja valitse heidät | lapset | 10 |
| 8 | Aja pysäkkiin B | kuljettaja | 15 |
| 9 | Odota lapsia ja valitse heidät | lapset | 10 |
| 10 | Päästä kouluun | kuljettaja | 20 |
| 11 | Lapset lyövät kortin ja tulevat kouluun | lapset | 5 |
Joten kouluun pääsyyn kuluu yhteensä 110 minuuttia. Korostetut osat ovat ”arvonlisättömiä” toimintoja. Nämä toiminnot on poistettava tai virtaviivaistettava kokonaismatka-ajan vähentämiseksi.
Jotkut prosessin mahdollisista parannuksista ovat:
- Väylän avaimet ovat helposti saatavissa esimiehen kanssa sen sijaan, että vartija kuluttaisi aikaa sen hankkimiseen.
- Näyttö voi saapua suoraan linja-autovarastoon koulun odottamisen sijaan. Se säästää 10 minuuttia.
- Vaiheessa 9 kuljettaja odottaa 15 minuuttia pysähdyksessä 5 minuutin sijasta. He voivat pyrkiä vähentämään aikaa 10 minuutilla.
- Toinen mahdollinen parannus voisi olla vaiheissa 8 (matkustaminen pysäkistä A pisteeseen B) ja vaiheessa 10 (matka pysähdyksestä B kouluun). Näiden pysähdysten välisten viivästysten syiden analyysi paljastaa parannusalueet, joihin voidaan työskennellä.
- Vaihe 8: Matka Pysäytä A: n ja P: n välillä: 80 prosentilla tapauksista on 10 minuutin liikenneruuhka.
- Vaihe 10: Matka Pysäytä B: n ja koulun välillä - Yksi liikennevalo viivästää matkaa viidellä minuutilla 75 prosentilla tapauksista.
Parannusvaihe:
Parannusvaiheessa tunnistetaan todelliset KPIV-arvot ja suhde virheisiin. Parannusideat on viimeistelty ja tosiasiallisesti toteutettu. Tässä vaiheessa sidosryhmien tulisi olla valmiita panemaan uusi suunnitelma täytäntöön.
Koulubussiprojektimme on nyt siirtynyt kriittiseen vaiheeseen. Aivoriihen jälkeen on päätetty, että seuraavat vaiheet voidaan suorittaa prosessin parantamiseksi.
- Esimiehelle on annettu vastuu myös avaimista. Tämä säästää käytännössä 5 minuuttia kuljettajan ajasta hänen kuljettaessaan linja-autoaan.
- Väylämonitoria on käsketty nousta bussiin itse varikolla. Tämä säästää 10 minuuttia kuljettajan ajasta ajaessa linja-autotalon ja koulun välillä.
- Aseman pysähdyksestä A pysäkkiin B viivästyy valtatiellä olevan liikenneruuhkan vuoksi. Tämä tapahtuu 80%: n ajasta. Kuljettajaa käskettiin löytämään ratkaisu ja hän on löytänyt vaihtoehtoisen reitin liikenneruuhkan välttämiseksi. Tämä säästää vielä 10 minuuttia matkaa.
- Kun matkustat pysäkki B: stä kouluun, on merkki, joka yleensä viivästyy bussia vielä 5 minuutilla. Yllättäen mitään toimia ei tarvinnut tehdä. Tämä johtuu siitä, että kuljettaja huomasi, että ylimääräinen aika, jonka hän sai edellä mainittujen toimenpiteiden avulla, tarkoitti, että liikennevalo ei enää häiritsi häntä. Se oli vihreää aina! Tämä oli lisäetu edellä mainittujen toimenpiteiden soveltamisella.
- Todettiin, että pysähdyksessä B viivästyi viisi minuuttia melkein joka päivä, koska yksi lapsi saapui myöhään. Opettaja lähetti viestin lapsen vanhemmille. Kuljettajaa käskettiin myös odottamaan molemmissa pysähdyksissä vain muutama minuutti ja poistumaan sen jälkeen.
Koulun johto on hyväksynyt näiden ideoiden toteuttamisen välittömästi.
Ohjausvaihe:
Kun ideat on toteutettu, ne sisällytetään järjestelmään vaatimuksena. Tähän sisältyy järjestelmän asentaminen sen varmistamiseksi, että suorituskykyä hallitaan ja mitataan. Standardit ja varianssit määritellään ja mitataan osana säännöllistä prosessia.
Six Sigma -menetelmästä on nyt tullut osa yrityksen filosofiaa.
Six Sigma vihreän vyön työ on melkein valmis, kun hän luovuttaa projektin uudelle prosessinomistajalle (tässä tapauksessa kuljetusosastolle). Ne voidaan dokumentoida osana hyvää johtamistapaa.
Linja-autokuljetusjärjestelmä toimii nyt erittäin tehokkaasti. Suoritusta seurataan aika ajoin Six Sigma -sovelluksella.
Koulussa on toinen kokous uuden prosessin perustamisen jälkeen.
Opettajat: ”Olemme iloisia voidessamme kertoa, että lapset tulevat luokkaan ajoissa. Pystyn keskittymään opetukseeni ja lapset ovat onnellinen. ”
Kuljetusosasto : "Olemme erittäin kiitollisia Six Sigma -tiimin dmaic-mallista, joka teki osastomme erittäin tehokkaasta."
On aika palkita kaikki projektiin osallistuvat ihmiset juhlilla ja bonuksella! Se oli jälleen yksi Six Sigma -tarina, jolla oli onnellinen loppu.